|
Değişim süreci, makro ve mikro çerçevede önemli etkiler oluşturmakta, çalışma ortamını ve ilişki biçimlerini yeniden tanımlamaktadır. Söz konusu değişimler, organizasyonların liderlerini ciddi gelişme ve sorunlarla karşı karşıya bırakmaktadır. Bu değişime uyum sağlamak için yeni metodlara, becerilere, yapılara, kısacası yeni bir organizasyona ihtiyaç duyulmaktadır.
Rekabetçi piyasa koşullarında, kurumların ve organizasyonların ana hedefi, müşterileri için değer yaratmaktır. Her ürünün belirli bir yaşam süresi vardır ve bu süre gittikçe kısalmaktadır. Kurumları uzun vadede başarılı kılan ürettiği ürünler değil, ürünlerin ve hizmetin üretildiği üretim ve yönetim süreçlerinin başarısı, üstünlüğüdür. “Reengineering” (değişim yönetimi, değişim mühendisliği) mevcut yapıyı radikal bir şekilde değiştirip, yeni bir döneme ilk aşamadan başlamayı gerektirmektedir. Bu, son yıllarda sık sık duyulan ve moda olan bazı yönetim kavramlarından farklı bir yaklaşımı vurgulamaktadır. Reengineering’de, hedeflenen daha az kaynakla daha çok işi başarmaktır. Reengineering’i, reorganizasyon, katmanları azaltma ve yalın organizasyon gibi kavramlarla karıştırmamak gerekir. Çünkü bu yaklaşım, organizasyonel yapılara değil, süreçsel yapılara yöneliktir.1
Organizasyonel değişim: Kavramsal çerçeve
Rekabetçi ve dinamik iş ortamı, sadece değişimin sayısının artmakta olduğunu değil, değişimin doğasının daha karmaşık hal alarak, değişim etkilerinin insanlar ve organizasyonlar üzerinde daha da etkili olduğunu göstermektedir.2 Bazı çalışmalarda reengineering, yeniden yapılanma (restructuring), yeni strateji oluşturma (restrategizing), şirket birleşmeleri (mergers), küçülme (downsizing), kalite çalışmaları ve kültürel yenileme projelerinin çoğunun yakın bir gelecekte öneminin azalacağı ifade edilse de, diğer bazı çalışmalarda bu tahmini beklentinin gerçekleşmesinin mümkün olmayacağı belirtilmektedir. Ekonomik gelişmelerin organizasyonlar üzerindeki etkilerinin 2000’li yıllarda daha da artacağı beklenmektedir. Bunun sonucu olarak maliyetleri düşürmek, ürün ve hizmetlerin kalitesini iyileştirmek, verimliliği artırmak, büyüme için yeni fırsatlar aramak ve oluşturmak büyük önem kazanacaktır.3
Değişime zorlayan faktörler
Tüm yapının ve ilişkilerin değişmesine neden olan yeni trend, organizasyonların hem uyum sağlaması hem de gerekli hızı yakalamasını bir zorunluluk haline getirmektedir. Pek çok organizasyon sürekli değişim geçirmektedir ve bir değişim ile diğer değişim arasındaki geçiş süresi neredeyse yok olmaktadır. Dış çevrede gerçekleşen sürekli ve köklü değişiklikler, organizasyonlarda sürekli değişim yönetimini gerektirmektedir. Bu, organizasyonların iç yapılarında sürekli köklü iç değişiklikler yapmak demektir.4 Organizasyonları hızlı değişime zorlayan faktörler aşağıdaki şekilde özetlenebilir:
• Globalleşme ve rekabet: Globalleşme ekonomik birimler için hem riskler hem de fırsatlar yaratmaktadır. Organizasyonlar sadece rekabet etmek ve gelişmek için değil, aynı zamanda varlıklarını sürdürmek için radikal ilerlemeler gerçekleştirmeye zorlanmaktadır. Globalleşme, teknolojik değişim, uluslar arası ekonomik entegrasyon, gelişmiş ülkelerdeki iç piyasanın doyuma ulaşmış olması, Doğu Bloku’nun çöküşü gibi faktörlerle bağlantılı yaygın ve kuvvetli güçlerce yönlendirilmektedir.
• Endüstri yapısı ya da ürün yaşam süresinde değişimler: Rekabet ve yenilikçi süreç, bir ürün sınıfının yaşam süresini önemli ölçüde etkilemektedir. Buna bağlı olarak ürün ya da hizmeti talep edenlerin ve kullananların satın alma davranışlarında da değişimler olmaktadır.
• Teknolojik yenilik: Teknolojik yenilik, endüstride rekabetin yapısını değiştirebilmektedir. Rekabetin dinamikleri değiştiğinde ise büyük bir belirsizlikle karşılaşılmaktadır.5 Sürdürülebilir bir rekabetçi avantaja sahip olan organizasyonlar, kısa süre içinde bu avantajlarının kaybolduğunu ya da azaldığını görmektedirler. Bu durum, organizasyonun temel yetkinliklerinin (core competences) sorgulanmasını gündeme getirmektedir.6 Organizasyonlar genel olarak becerilerde, işlerde, yapıda ve çoğu kez organizasyon kültüründe değişikliğe neden olmadan, mevcut organizasyonlarında yeniliğe gidememektedir.
• Makro ekonomik trendler ve krizler: Ulusal ve uluslar arası ekonomik ilişkilerdeki önemli değişiklikler, rekabetin derecesini ve şeklini değiştirebilmekte ya da mevcut iş süreçlerini etkilemektedir. Petrol krizleri, ticaret engelleri, yabancı paranın değer kazanması, enflasyon oranı ve döviz kurlarındaki değişiklikler, ticaret dengesi, tüketim kalıpları, sermaye birikimi gibi faktörler organizasyonların faaliyette bulunduğu dış çevre koşullarını hızlı bir şekilde değiştirebilmektedir. Böyle bir durumda organizasyonların da önemli bir değişimden geçmeleri kaçınılmaz olmaktadır.
• Yasal değişiklikler: Yasal açıdan yeniden düzenlenme, rekabetçi ortamda önemli değişimler yaratabilmektedir. Bu değişimler, organizasyonlar için “rekabetin kurallarını” yeniden belirlemekte, yeni yaklaşım ve stratejilerin üretilmesini ve uygulanmasını gerektirmektedir.
• Pazar ve rekabetçi güçler: Rekabet için geçmişteki uygulamalardan farklı bir yol seçen rakiplerin pazara girmesi, yeni stratejik tehlikelere yol açmaktadır. Japon firmaları bu yaklaşımı 1980’li yıllarda otomobil, elektronik eşya ve fotokopi makineleri alanında kullanmışlardır. Sonuçta, daha yoğun, daha saldırgan ve geçmiştekinden daha farklı bir rekabet anlayışı kaçınılmaz olmuştur. Organizasyonlar, sektöre yön veren kurumların maliyet ve kalite standartlarına ulaşmak zorunda kalmaktadırlar. Birçok endüstri kolunun dünya çapında yaygınlaşması sonucunda, ekonomik yapı ve ilişkilerin ülke sınırları bazında ele alınması oldukça zorlaşmıştır.
• Müşteriler: Beklentilerin değişmesi müşterilerin taleplerini de farklılaştırmış ve artırmıştır. Artık müşteriler yetersiz hizmete ya da öngörülen kaliteye uygunluk göstermeyen ürünlere ilgi göstermemektedir.7 Müşteriler, ilişki içinde bulundukları firmalarla daha yapıcı bir diyalog içine girmektedir. Öte yandan, firmalar da mevcut müşteri profillerinden hareketle, ileride kazanabilecekleri müşterilere yönelik değişiklikler ve yeniliklere yönelmeye başlamışlardır.8
• Özelleştirme: Genel olarak kamuya ait şirketlerin özelleştirilmesi, tekelciliğe neden olan korumacılığı ortadan kaldırmaktadır. Dünya çapındaki bu eğilim, rekabet ve pazar gücü oluşturmak için yeni sistemler kurulmasını gündeme getirmektedir.9
• Büyüme: Stratejik değişime katkı yapan faktörlerden biri de rekabetçi ortamdaki başarının sonucu olan büyümedir. Organizasyonlar büyüdükçe, rekabet stratejileri ve kurumsal politikaları büyüklüğün getirdiği sınırlamalarla karşılaşmaktadır. Farklı organizasyon yaklaşımlarına sahip şirketler, organizasyonlarını daha kompleks ve uzmanlık isteyen işleri yapan daha fazla insanla sürdürmeyi tercih ettiğinde, yeni ve farklı sorunlarla karşılaşmaktadırlar.
Değişim ihtiyacı
Rekabetçi iş dünyasında, değişimi öğrenmek, planlamak ve uygulamak bir organizasyonun uzun vadede yaşamını sürdürmesi ve başarısı için en yüksek öncelik olarak düşünülmelidir. Bugünün iş dünyasının karşılaştığı rekabet türü ve şekli son derece komplekstir ve hızlı bir şekilde değişmektedir.10
Hemen hemen tüm organizasyonları etkileyen ve birbirleri ile çatışan iki önemli güç bulunmaktadır. Bunlar; rekabet ve kalite konusunda artan tüketici talebidir. Her biri tek başına bir organizasyonda çok büyük değişikliklere neden olabilmektedir. Bu güçlerin aynı anda var olması (genellikle böyle olmaktadır) durumunda, organizasyon üzerindeki toplu etkisi büyük oranda artmaktadır.11
Değişim yönetimi için en uygun ifade, hareket halindeki bir oluşumu dengelemektir. Bugün çok sayıda organizasyon, değişim çabalarının parçası olarak kendilerini çok sayıda proje üstlenmiş olarak bulmaktadır. Organizasyonlar eş zamanlı olarak, toplam kalite yönetimi, süreçlerin yeniden yapılandırılması, çalışan yetkilendirme ve performans geliştirmek için düzenlenmiş birkaç program üzerinde çalışabilmektedirler. Değişim sürecinde, her program bağımsız bir şekilde ele alınmakta ve birbiri ile ilişkilendirilerek denge sağlanmaktadır. Değişim yönetiminde, bir programın diğerini nasıl dengelediğini, değişen bir unsurun geri kalanı nasıl değiştirdiğini, sıralama ve gidişin tüm yapıyı nasıl etkilediğini anlamak oldukça kritik bir konudur.12
Bir organizasyondaki değişim ihtiyacı kendisini değişik şekillerde ve semptomlarda gösterir. Bu ihtiyaç, şirkette küçük ya da büyük ölçekli değişim gerektirebilir. Değişim, organizasyonun küçük bir parçasını etkileyebilir ya da bütün bir kurumu kapsar. Değişim ihtiyacı, organizasyonu bir bütün olarak karışıklığa sokan güçlü bir dış kaynaktan gelebilir ya da genel müdür veya diğer bir anahtar lider tarafından yapılan içsel bir talep de olabilir.13
Değişime duyulan direnç
Genel olarak bireyler değişmemiş bir kuruluşta çalışmak istemez. Bununla beraber, genel bir eğilim olarak değişime karşı direnç gösterilir ve bu direnç yüzünden değişimi uygulamaya koymak da zorlaşır. Köklü değişimler, ihtiyaç fazlası olma korkusunu ve sorumluluklarda değişiklikleri de beraberinde getirir
Sürekli ve kısmen gerçekleştirilen değişim, hemen hiçbir direnişle karşılaşmamaktadır. Bunun bir dizi avantajı da bulunmaktadır. Örneğin satış personeli, yeni bir ürünün satışı ile görevlendirildiklerinde nadiren itiraz ederler. Yeni bir pazara açılmak motive edici ve heyecan verici olabilir.
Değişime liderlik etmek
Bankacılıkta mükemmelliğin en önemli unsurlarından biri, liderliktir. Mükemmel bankalar, stratejik olmadan bile etkili liderlik sayesinde başarılı olabilmektedir.14 Liderlik, kişisel gücün diğer insanları etkilemek için kullanılması olarak tanımlanabilir. Bu tanımda önemli mesajlar bulunmaktadır.
Bunlardan birincisi kişisel güçtür. Diğer insanlar üzerindeki etkisi hemen hissedilen bir olgu değildir. Bu, liderin güven oluşturma ve bu güveni bir ikna etme aracı olarak kullanma yeteneğinin bir sonucudur. İkinci kavram ise yönetmedir: Liderler kişisel güçlerini, diğer insanları herhangi bir şey yapmaları konusunda etkilemek için kullanırlar. Liderler, diğer insanların onları anlamaları ve inanmaları için kendi düşünce ve yeteneklerine güvenirler. Son olarak tanım şunu öne çıkmaktadır. Liderlik ancak diğerlerinin davranışlarında bir değişiklik oluşturduğu zaman kanıtlanmaktadır.
Değişimi yönetmede kritik liderlik fonksiyonları, kısım kısım ve artan bir şekilde ortaya çıkmaktadır. Değişime liderlik etmek, içeriğine uygun olan faaliyetlerin akışını gerektirmektedir. Diğer bir ifadeyle, farklı dönemler ve faaliyetler, farklı liderlik tiplerine ihtiyaç göstermektedir. Gereksinimlerin tek bir lideri ima etmesi şart değildir. Eğer performans sürdürülecekse, zaman içinde birden fazla lider de gerekebilir. Değişime liderlik etmek, işletmenin her düzeyindeki bireylerin dinamik bir ortamda faaliyette bulunmalarını sağlamayı içermektedir.15
Bir değişimi başarabilmek için liderlerin sahip olmaları gereken beş temel özellik bulunmaktadır. Bunlar kısaca şu şekilde ifade edilmektedir:16
• İnandırıcılık: Lider düşünce şeklini kabul ettirmekte insanları ikna etme kabiliyetine sahip olmalıdır.
• Kolaylaştırıcılık: Liderler değişimi dikte etmemeli, yönlendirmelidir.
• Tutarlılık: Mesajlarda ve davranışlarda hedefe ve amaca uygunluğa ve karşılıklı uyuma önem verilmelidir.
• Görülebilirlik: Birey ya da bazı durumlarda ekip, değişim için başlangıç noktası olarak tanımlanabilmelidir. Rehberlerin ve direktiflerin basit kullanımının yetersiz kaldığı durumlarda kişisel temasın önemli olduğu gözden kaçırılmamalıdır.
• Bütünlük: Değişim sürecine liderlik eden birey, kişisel egosu için değil, fakat organizasyonun ortak performansı için bir şeyler yapıyor olarak algılanmalıdır.
Değişim mühendisliği/yönetimi: Analitik çerçeve
Son yıllarda “Re” ile başlayan düzenlemeler, olgular ve uygulamalar şirketlerin yapılarını ve faaliyetlerini gözden geçirmelerinde etkili süreçleri vurgulamaktadır. Reengineering; personelin, proseslerin ve sistemlerin sürekli olarak iyileştirilmesiyle, şirketlerin daha iyi pozisyonlara yönelmesini sağlamaktadır. Reengineering, esas itibariyle, ani dönüşüm ve değişimi ifade etmektedir.
Gerçekten pazar hakimiyetini başarmışlarsa, gerçekten fonksiyonel hiyerarşiden süreç sahipliğine geçmişse, yönetim; gerçekten çalıştırdığı kişilere güveniyorsa ve çalışanları yetkilendirmişse, verimlilik ve servis düzeyinde gerçekten önemli ilerleme kaydetmişse, maliyetleri düşürmüşse, böyle bir değişimi destekleyen ve kolaylaştıran en son teknolojiyi kullanıyorsa, kurumun reengineering’ ten geçtiği kabul edilmektedir. Böyle bir süreçten geçmeyen şirketlerin çoğu, süreçlerin yeniden dizaynı ya da süreç iyileştirme programlarını uygulamaktadırlar. Bu, belli bir zamanda tek bir prosese uygulanan pragmatik ve buna odaklanmış bir değişimdir, radikal reengineering düşüncesinden önemli ölçüde ayrılmaktadır.17
Kapsam ve bileşenleri
Reengineering, var olanı iyileştirmek ya da aşamalı değişiklikler yapıp, temel yapıyı aynı bırakmak demek değildir. Bu, mevcut sisteme kısmi düzeltmeler yapıp biraz daha iyi çalışmasını sağlamayı da ifade etmemektedir. Reengineering, daha önce belirlenmiş prosedürleri bir yana bırakıp, şirketin ürününün ya da hizmetinin yaratılması ve müşteriye değer sunulması için gereken işlere en başından bakmak anlamına gelmektedir. Bir şirkette reengineering’i uygulamak eski sistemleri bir kenara bırakıp, en baştan başlamak anlamına gelmektedir. Bu, en başa dönmeyi ve işi daha iyi yapmanın yollarını keşfetmeyi gerektirmektedir. Bir şirketin yeniden canlandırılması, yapıda, sistemlerde, süreçlerde ve tüm organizasyonu etkileyen stratejide bir dizi radikal değişimler yapılması ile başarılabilmektedir.18
Tanımı ve içeriği
Reengineering’ in formel bir tanımı şu şekilde yapılmaktadır: Reengineering, maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi çağdaş en önemli performans ölçütlerinde çarpıcı gelişmeler sağlamak amacıyla, iş süreçlerinin temelden yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarlanmasıdır. Bu tanımda geçen dört anahtar kelime şu şekilde ifade edilebilir:19
Temel kelimesi ile reengineering’ te varsayım ve sabit değer olmadığı, reengineering’ i uygulayan şirketlerin sürecin içinde var olan varsayımlara karşı dikkatli davranmak zorunda olduğu vurgulanmaktadır. “Müşterilerin kredilerinin kontrolü işini daha etkin bir şekilde nasıl yapabiliriz?” diye sormak, müşterilerin kredilerinin kontrol edilmesi gerektiğini varsaymak anlamına gelir. Reengineering’ te önce bir şirketin ne yapması, sonra da bunu nasıl yapması gerektiği üzerinde durulmaktadır. Reengineering’ te emin olunan hiçbir şey yoktur ve olanlar göz ardı edilerek ne olması gerektiği araştırılmaktadır.
Radikal yeniden tasarlama, işlerin özüne ulaşmayı ifade etmektedir. Diğer bir ifadeyle, mevcut olanla yetinip yapay değişiklikler yapmak değil, eskiyi tümüyle değiştirme ön planda tutulmaktadır. Reengineering’ te, radikal yeniden tasarım, var olan tüm yapıları ve prosedürleri gözardı edip iş yapmanın yepyeni yollarını yaratma anlamına gelmektedir. Reengineering, işin yeniden icat edilmesi demektir, işin geliştirilmesi, iyileştirilmesi ya da değiştirilmesini vurgulamaktadır.
Reengineering marjinal ve aşamalı geliştirmeler yapmak değil, performansta önemli sıçramalar gerçekleştirmek anlamına gelmektedir. Reengineering ancak, büyük bir değişime gereksinim duyulduğunda uygulanmaktadır. Marjinal iyileştirmede bazı düzenlemeler yapılması, çarpıcı gelişmede ise eskiyi terkedip yeni yaklaşım getirme söz konusudur.
Diğer uygulamalardan farklılıkları
Reengineering’in en önemli özelliği, şirketlerin performanslarını artırıcı düzenlemeleri amaçlamasında bulunmaktadır. Bu, aynı zamanda, reengineering’ in sonuçlarla değerlendirilmesi gerektiği anlamına gelmektedir. Sonuçlar, çarpıcı, temel ve şirket için oldukça stratejik bir önem taşıyorsa, şirketin reengineering sürecinde başarılı olduğu kabul edilmektedir. Buna karşılık, sonuçlar daha az olumlu ise şirketin büyük bir olasılıkla süreçlerin yeniden dizaynı (process redesign) gibi farklı bir yapılanmaya odaklandığı ifade edilmektedir.
İş Süreçlerinin Reengineering’i (Business Process Reengineering) ve İş Süreçlerinin Yeniden Dizaynı (Business Process Redesign), “BPR” başlığı altında aynı kısaltmayla kullanıldıklarından, zaman zaman karışıklık ortaya çıkmaktadır.20 Birçok şirket, süreçlerin yeniden dizaynı sayesinde gerçekten ilerlemeler gerçekleştirmektedir. İş Süreçlerinin yeniden dizaynı, pragmatik ve tek bir sürece odaklanılmış değişim olarak tanımlanmaktadır. Böyle bir uygulama, belli bir süreçteki müşteriye değer katma biçimini değiştirmek, yok etmek ve kolaylaştırmak biçiminde teknolojik ve organizasyonel değişimlerle sonuçlanabilmektedir. Reengineering bir devrim, yeniden dizayn ise bir evrimdir. Yeniden dizayn, şirketin bir dönüşümden geçmesini gerektirmemektedir. Bu yaklaşım, sadece yeniden dizayn edilen süreçte bir ilerleme sağlamaktadır. Söz konusu kavramlar, toplam kaliteyi de kapsayacak şekilde genişletilirse, bu teknikler tamamlayıcı özellik kazanmaktadır. Temelde, kalite yönetimi ve reengineering aynı olguyu hedeflemektedir: Rekabet ve değişen pazar ihtiyaçlarını karşılama konusunda personelin yeteneklerini arttırıcı yapılar oluşturmak. Bunlar, aynı sonuca ulaşmak için farklı yaklaşımları ve alternatifleri temsil eden birbirini tamamlayıcı ve çakışan kavramlardır.21
Şekilde Toplam Kalite Yönetimi (TQM), BPR ve Reengineering arasındaki ilişki gösterilmiştir.
Üç yaklaşımda da ortak özellik, tamamlayıcı nitelikte olmalarıdır. Hangi yaklaşımın seçileceği çoğunlukla, değişime olan ihtiyacın şiddetine ve aciliyetine bağlı bulunmaktadır.
Son yıllarda “Yönetim ve Organizasyon” alanında gerçekleşen en önemli gelişmelerden biri “Toplam Kalite” ise diğeri de “Reengineering” olmuştur.22 Reengineering bazı ortak noktaları olmakla beraber, Toplam Kalite Yönetimi’nden önemli ölçüde farklıdır. Her iki uygulama performansı iyileştirmeyi amaçlamakta ve işlevler ötesi süreçler üzerinde yoğunlaşmaktadır. Bununla beraber, kalite yaklaşımı, aşamalı bir özelliğe sahiptir ve mevcut süreçlerdeki dar kapsamlı güçlükleri belirleyip bunlara çözüm bulmayı amaçlayan bir dizi sorun çözme tekniğinden yararlanmaktadır. Reengineering’in bakış açısı ise geniş ölçeklidir ve mevcut süreçlerdeki sorunları çözmek yerine, bu süreçleri ortadan kaldırıp yerlerine yeni yapılar koymayı amaçlamaktadır.
Reengineering’ in amaçları, beş ana başlık altında toplanmaktadır:23
• Verimliliği artırmak: Reengineering, doğal bir hız ve doğal bir düzen içinde meydana gelen ve kesintisiz bir akışa sahip yenilikçi ve pürüzsüz süreçler yaratarak verimliliği arttırmanın yollarını aramaktadır. Görev ve sorumlulukların dikey paradigması kırılarak, çapraz fonksiyonel, daha düz ve ağlarla çevrili bir yapı oluşturulmaktadır. Klasik dikey kontrol ve karar verme yaklaşımının yerini, temel süreçler etrafında organize olmuş, yetkilendirilmiş ve müşteriye daha yakın bir yaklaşım almaktadır.
• Hissedarlara katkıyı optimize etmek: Reengineering, işleri farklı bir şekilde yaparak hissedarlara katkıyı optimize etmeye çalışmaktadır. Ürün tasarımı, üretim ve müşteri hizmeti gibi alanlarda yenilikler yapılarak başarılar elde edilmektedir. Reengineering aşağıda belirtilen spesifik alanlarda hissedarlar için ilave faydalar üretmektedir.
• Şirketin takdir edilmesi, liderliği, ürün ve hizmetleri ve müşterileri konusunda çalışanların ilgisinin artması.
• Şirket içi işbirliği, haberleşme, ekip çalışması ve ihtiyaçların anlaşılması konusunda ilerleme sağlanması.
• Organizasyonun yönü, pazardaki rolü, rakipleri ve kimliği konularında çalışanların bilgisinin artması.
• Süreçler ve sorumluluklarla, çalışanların beceri ve yetkilendirmesinin artan bir şekilde uyumlaştırılması.
• Yapılan işin değeri, yapılan katkı ve pazarla daha yakından bağlantılı kişisel ve grup performans ölçütlerinin belirlenmesi.
Reengineering’ e katılan personel, faydalarının farkına varmakta ve organizasyonun daha uzun vadeli büyüme ve rekabet avantajı elde etmesine yardım eden derin bir sahiplenme duygusu ile faaliyetlerini yeniden düzenlemektedir.
• Önemli sonuçlar elde etmek: Reengineering ortalama yüzde 50 başarı hedeflemektedir. Elde edilen sonuçlar bu düzeye ulaşmamış ise ulaşılan başarı etkileyici olsa bile, bu çaba reengineering uygulaması olarak kabul edilmemektedir.
Konuyla ilgili araştırma ve deneyimler, elde edilebilecek farklı sonuçları şu şekilde yansıtmaktadır.
• Verimlilikte %25-%100 ilerleme.
• Çalışanların %25-%50’sinin yeniden yerleşimi.
• Stoklarda %40-%50 indirim.
• Döngü zamanında (cycle-time) %50-%300 ilerleme.
• Dolaylı maliyetlerde %25-%50 ilerleme.
• Fonksiyonları konsolide etmek: Reengineering, yalın, daha düz ve daha hızlı bir organizasyon yaratmanın yollarını aramaktadır. Çünkü yenilikleri, pazar ihtiyaçlarını, teknolojik gelişmeleri, müşteri eğilimlerini ve rakiplerin girişimlerini hızlı bir şekilde anlayıp kavrama yeteneği, yeniden dizayn edilmiş bir organizasyonun en önemli özelliğidir.
• Gereksiz işleri ve aşamaları elimine etmek: Reengineering, organizasyonun hiyerarşi ve faaliyetlerini değeri, amacı ve hoşnutluğuna göre analiz etmekte ve yapıcı bir şekilde değişim önermektedir. Rekabete çok az katkı sağlayan ya da hissedarlara çok az bir katma değer sunan organizasyonel düzeyler ve faaliyetler ya yeniden yapılandırılmakta ya da terk edilmektedir. Organizasyonun yeniden inşası, büyük ölçüde organizasyonun, yönetim uygulamalarının, personelinin, sistemlerinin, müşterilerinin ve faaliyette bulunduğu çevrenin sürekli bir şekilde değerlendirilmesine bağlı bulunmaktadır.
Yöneticiler, doğru ürünü ve doğru hizmeti bulmaları halinde, şirketlerinin yeniden atağa geçeceğini düşünmektedirler. Oysa ürünlerin kullanım süreleri kısıtlıdır ve en iyi ürün bile kısa sürede standart veya olağan bir özellikte kalmaktadır. Şirketlere uzun vadeli başarıyı ürünler değil, o ürünleri yaratan süreçler kazandırmaktadır. İyi ürünler başarılı bir şirket yaratmamakta; başarılı bir şirket iyi ürün yaratmaktadır.24 Reengineering şu soruyla başlamaktadır: “Elimdeki bilgi ve teknolojiyle bu şirketi yeniden yaratıyor olsaydım nasıl bir oluşum yapardım?”
Başarı koşulları
Genel olarak, reengineering çalışmasına girişen organizasyonların yüzde 50 ile yüzde 70 gibi büyük bir kısmı istedikleri çarpıcı sonuçlara ulaşamamaktadır.25
Reengineering bir satranç gibidir. Başarının anahtarı şans değil, bilgi ve yetenektir. Kuralları oluşturulursa ve hata yapmaktan kaçınılırsa başarılı olma şansı yükselmektedir.
Reengineering hızlı, kolay ve problemsiz çözüm önermemektedir. Tam tersine bu süreç, zorlu ve ağır bir yük getirmektedir. Bu çerçevede şirketleri yönetenlerin ve personelin, çalışma tarzlarının yanı sıra düşünme tarzlarını da değiştirmeleri gerekmektedir. Şirketlerin eski uygulamalarını yenileriyle değiştirmeleri beklenmektedir. Söz konusu değişimin motivasyon amaçlı konuşmalar ve iletişimler ve/veya broşür ve slogan ifadeleri ile gerçekleştirilebilmesi son derece güçtür.26
Reengineering’te başarılı olmak için bir dizi faktörün gözden uzak tutulmaması gerekmektedir. Bunlar, şu şekilde ifade edilmektedir:27
• Saldırgan bir reengineering performans hedefi belirlenmelidir: Bu performans hedefi, tüm işletmeyi kapsamalıdır. Örneğin, tüm işletme çapında gelirlerde yüzde 5’lik bir artış ve maliyetlerde yüzde 15’lik bir azalış sağlayarak gerçekleştirilecek 100 trilyon TL vergi öncesi kar şeklinde bir hedef belirlenebilir.
• Genel müdür, zamanının yüzde 20 -50’sini projeye ayırmalıdır: Genel müdürün ayıracağı zaman projenin başlangıç aşamasında yüzde 20 olabilirken, uygulama aşamasında bu zaman yüzde 50’ye kadar çıkmalıdır.
• Müşterilerin ihtiyaçları, ekonomik kaldıraç noktaları ve pazar trendleri etraflı bir şekilde gözden geçirilmelidir: Müşterilerle görüşmeler ve ziyaretler gerçekleştirilmeli, rakiplerle kıyaslamalar yapılmalı, diğer endüstrilerdeki en iyi uygulamalar analiz edilmeli ve işletmenin etkin bir planlama ve yönetim modellemesi ortaya konulmalıdır.
• Uygulamadan sorumlu bir üst düzey yönetici tayin edilmelidir: Atanan yönetici, projenin kritik uygulama aşaması boyunca zamanının en az yüzde 50’sini bu projeye ayırmalıdır.
• Yeni tasarımın etraflı bir pilot uygulaması yapılmalıdır: Pilot çalışması, uygulama aşamasını olduğu kadar yeni tasarımın toplam etkisini de test etmelidir. Aynı zamanda tüm organizasyonda tam uygulama için motivasyon oluşturmalıdır.
Reengineering’ e uygun bir ortamın en önemli özellikleri hırs, çalışkanlık ve tevazudur. Gerçekten başarılı bir şirketin özelliği, başarıyı sağlamış bir yapıyı bırakabilme isteğidir. Daha önceki başarıların sağladığı gurur ve tatmin, gelecek için her şeyin yolunda olduğu düşüncesine yol açmamalı, aksine yeni değişim ve dönüşümlerin gerekliliğine yönlendirmelidir.28
Bankacılıkta değişim mühendisliği/yönetimi: Operasyonel çerçeve
Bankacılıkta çalışma şeklinin ve faaliyet yapısının yeniden tasarlanması, son yıllarda dünya çapında yaygınlık kazanmıştır. Farklı ülkelerin finansal hizmetler sektörleri arasındaki sınırlar ortadan kalkmış ve piyasalarda rekabet giderek artmıştır. Buna paralel olarak bankalar arası rekabeti ve banka dışı finansal kuruluşların bankacılığın en karlı alanlarına girmesini engelleyen yasal düzenlemeler, zamanla önemini kaybetmeye başlamıştır. Ürün ve hizmet ile teknolojik yenilenme süreci, bu değişimi hızlandırmış, hızlı karşılık vermeyi ve uyum sağlamayı önemli hale getirmiştir.
Bu trend, kötü performans gösteren bankalar için, hata marjının sürekli olarak daralmakta olduğu bir çevre yaratmıştır. Banka maliyetlerinin ve getirilerinin yapısı ve özelliği, kolay bir dönüşümün mümkün olmadığını göstermektedir. Bankacılıkta fiyatlama, maliyetleme ve rekabet derecesi arasında yakın bir ilişki bulunmaktadır.
Banka maliyetlerinde, personel harcamaları önemli yer tutmaktadır. Reengineering, maliyet-azaltma uygulamalarından herhangi birisi olmamasına rağmen, genellikle bütün alanlarda personel azaltılmasına neden olmaktadır.
Bu yüzden, temel tasarım genellikle çalışan sayısının önemli ölçüde indirilmesiyle sonuçlanmaktadır. Böyle bir personel azaltımı, seçici olmaktadır. Azaltma, her bir pozisyon tarafından hizmet verilen süreçlerin göreceli katma değerine bağlı bulunmaktadır. Bankalardaki rekabet düzeyi, insan kaynakları stratejisinin bir parçası olarak iyi bir şekilde entegre edildiğinde, reengineering sürecinin maliyet tarafının insancıl ve eşit bir şekilde yönetilme imkanı doğabilecektir. Hiçbir radikal yeniden tasarım, tamamen sorunsuz gerçekleştirilememektedir.
Bankalarda değişim yönetimi, farklı bir organizasyonel deneyimdir. Bu deneyim, tüm personelin işbirliği ile gerçekleştirilebilmelidir. Aksi takdirde, bankada stratejik hedeflere ulaşmak ve üstün hizmeti gerçekleştirmek mümkün olmamaktadır. Reengineering’in hedefi, karlı satış fırsatlarına en üst düzeyde odaklanmış, “istenirse yapılabilir” kültürüne sahip ve üstün müşteri hizmeti sunan bir kuruluş yaratmaktır. İyi bir şekilde yapılanılırsa ve üst yönetim tarafından liderlik edilirse, bu amaçlar başarılabilmekte ve sürdürülebilir bir özellik kazanmaktadır.29
Değişime neden olan faktörler
Geçmişte finansal kuruluşlar uzmanlaşma eğilimindeydi. Ticari bankalar geleneksel olarak, ekonominin ödemeler sisteminin önemli bir parçası ve endüstriye kısa vadeli fon sağlayan önemli kurumu olmuştur. Zamanla banka, banka dışı finansal kuruluş ve diğer kuruluşlar, faaliyetlerini o kadar farklılaştırmıştır ki, fonksiyonları birbirleri ile çakışır bir duruma gelmiştir. Bunun sonucu olarak da ticari bankalar yoğun bir rekabetle karşı karşıya kalmıştır.30 Bankaların finans sektöründeki piyasa payı da azalmaya başlamıştır.
Bankacılık sektörü, 1980’li ve 1990’lı yıllarda büyük bir değişim döneminden geçmiştir. Yasal serbestilik döneminde, birçok bankanın tasfiyesi, değişen pazar talebi, artan rekabet ve teknolojik ilerlemelerden sonra (bu, maliyetleri azaltmış, ölçek ekonomilerinin de etkisiyle alternatif dağıtım sistemlerinin gelişmesine yol açmıştır) sektör nispi bir istikrar sürecine girmiştir.
Amerika Birleşik Devletleri’nde 1980 yılında 14 bin adet olan banka sayısı 1995 sonu itibariyle 10 bine gerilemiştir. Bankacılık sektörünün finansal sistemdeki payı azalmıştır. Bu dönemde bankaların hem aktiflerinin hem de pasiflerinin kompozisyonunda dramatik değişimler olmuştur. Krediler/aktifler rasyosunda ve gayrimenkul alımına dönük kredilerde artışlar olmuştur. Bilançonun diğer yanında, faize tabi olmayan maliyetsiz pasiflerin bilanço içindeki oranı önemli ölçüde azalmıştır. Aynı zamanda, özkaynaklar/aktifler rasyosuna ve müşteri kaynaklı faiz yaratan mevduatların büyümesine verilen önem artmıştır. Bankalar, bankacılık hizmet gelirleri yaratmaya, verimliliği ve etkinliği arttırmaya ve risk yönetimi üzerinde önemle durmaya başlamıştır.31 Bankalarda değişim sürecinin yapısı ve bileşenleri, genel olarak ortak özellikler taşısa da bankalara göre farklılıklar da içerebilmektedir.
Son dönemde, çok az sektörde, bankacılıkta olduğu kadar rekabet yaşanmıştır. Bundan sonra, bankacılık, kar marjlarının sürekli daralacağı, rekabetin sürekli yoğunlaşacağı, kurumun personelinden hep daha fazlasını talep edeceği sektör olma özelliğini sürdürecektir. Bankacılıkta etkin ve verimli olmanın kuralı oldukça basittir: Aynı bilanço hacmini, mevcut personelin yarısı ile en az iki kat iş üreterek başarmak.32
Değişim mühendisliği/yönetimi kararı
Üst yönetim, bankanın reengineering’e gereksinimi olduğunu değişik şekillerde anlayabilmektedir. Bu gereksinimi gösteren beş faktör bulunmaktadır:33
• Hızla düşen hisse senedi fiyatları: Pazar, bankanın hisse senetlerini belirlerken, banka gelirlerinin uzun dönemli büyüme potansiyeli konusunda sinyal vermekte ve yöneticileri uyarmaktadır. Düşen piyasa değeri, dramatik bir uygulamaya geçilmesi için önemli bir gösterge olarak kabul edilmektedir.
• Piyasa değeriyle çatışan stratejik yön: Piyasa göstergeleri, şirket yönetiminin stratejilerinin geçerlilik kabiliyetini test etmektedir. Üst yönetim, bir dereceye kadar içsel olarak bağımsız kalmayı ve büyümeye odaklanmayı tercih edebilmektedir.
• Düşük etkinlik rasyoları: İş yapısının özelliği ve diğer faktörlerdeki farklılıklara rağmen, etkinlik rasyolarındaki olumsuz gelişmeler yapısal değişim ihtiyacının öncü göstergeleridir.
• Farkedilen iş akışı fazlalığı: İş yoğunluğu, iş sürecinde aksamalar ve müşteri memnuniyetsizliği, reengineering potansiyeli için önemli ipuçları vermektedir. Bunlar hatalı tasarlanmış süreçlerin “ilk ve önemli” göstergeleri olarak ele alınmaktadır.
• Üst yönetimin isteği ve becerisi: Üst yöneticiler, personelinin sadakati ve mevcut performansları ile gurur duymaktadır. İlginç olmakla birlikte reengineering, üstün performans gösterenler tarafından üstlenildiğinde en fazla başarıyı sağlamaktadır. Böyle bir durumda bankanın genel müdürü, kurumunu gelecek başarı düzeyine götürmek için riske girmekte ve yeni dönemde zorlu bankacılık faaliyetlerine hazırlamaktadır.
İyi performans gösteren bankalar için, reengineering’ in yoğunluğu ve belirsizliği ile karşılaşmak vizyon ve cesaret gerektirmektedir. Danışmanlık firmaları, geçmiş deneyimleri ve liderlik düşünceleriyle programı kolaylaştırabilmektedir. Ancak başarılı olmak için taahhüt ve kararlılığın banka içinden gelmesi gereklidir. Bu nedenle,”Her şeye temiz bir sayfa ile yeniden başlayıp yoğun rekabete gücümüz yetmekte midir?” sorusuna verilecek dürüst bir cevap oldukça büyük önem taşımaktadır.
Değişim mühendisliği/yönetimi prensipleri
Üst yönetim bankayı reengineering sürecinden geçirmeye karar verdiğinde, önemli reengineering prensiplerini dikkate almaktadır.34 Bunlar;
• Karmaşıklığının Anlaşılması: Maliyet yapılarının doğasındaki karmaşıklık ve fiyatlama değişkenleri, bankaların reengineering sürecini, diğer iş kollarındaki yeniden düzenleme biçimlerine göre önemli derecede zorlaştırmaktadır. Bankalardaki bireysel iş süreçleri ile fonksiyonları yeniden yapılandırmak sorunu çözememektedir. Çünkü bankalarda, hem altyapı maliyet kaldıraçları arasında (fonksiyonel, fiziki alanlar ve sistem maliyetleri) hem de çapraz olarak stratejik ve organizasyonel maliyet kaldıraçlarında (müşteri, ürün ve alan), maliyet kaynaklarının her biri için içsel bağlılıklar bulunmaktadır.
• Geniş Bir Yaklaşım Benimsenmesi: Bankayı etkin bir şekilde reengineering’ten geçirmek için, bankaya bir bütün olarak bakmak çok büyük önem taşımaktadır. Aynı zamanda, bireysel süreçlerin yeniden tasarlanmasından çapraz-banka “sinerjilerine” kadar tüm faaliyetlerden faydalanmak gerekmektedir. Süreçlerin dizaynında, uygulamalar, sistemler ve işletme yaklaşımlarında köklü bir sıçramaya fırsat yaratmak için, banka çapında geniş bir yaklaşım benimsenmelidir.
• Karşılıklı İlişkilerin ve Düşüncelerin Birleştirilmesi: Bankalardaki karmaşık içsel bağlılıklar nedeniyle, ne üst yönetim ne de alt kademedeki çalışanlar bankayı tek başlarına reengineering’ ten geçirememektedir. Genel işletme yönetimi, risk yönetimi, sistem mimarisi, organizasyonel yapı gibi konularda temel kararlar üst yönetim tarafından verilmektedir. Etkin bir reengineering, bankanın gitmek istediği yöne ilişkin radikal yeni yaklaşımlar konusunda üst yönetimin liderliği ile temel uygulamaların yeniden düzenlenmesi, iş akışları ve sorumluluklar için alt kademelere verilen yetkiyi birleştirmelidir.
Piyasadaki sürekli değişim, kurum içinde de sürekli değişim anlamına gelmektedir. İşin radikal bir biçimde yeniden tanımlanıp tanımlanmadığı önem taşımaktadır. Çoğunlukla, işin ve yönetim süreçlerinin radikal bir şekilde reengineering’ten geçirilmesi talep edilmektedir. Ancak yöneticiler iş amaçları konusunda yeterince açık olmadıkça, bu uygun bir şekilde yapılamamaktadır. Reengineering, dışarıdan içeriye yapılmalıdır. Başlangıçta “Pazarda hangi iş sonuçları hedeflenmektedir?” daha sonra ise “Bu sonuçları elde etmek için temel iş ve yönetim proseslerinde hangi değişimler yapılmalıdır?” soruları üzerinde yoğunlaşılmalıdır.35
• Bir Zaman Tablosunun Oluşturulması: Eğer banka bir bütün olarak hem maliyet hem de fiyatlama yönünden reengineering’ten geçirilecekse, uygulamanın zaman açısından belirsiz olup olmadığı önem kazanmaktadır.
Bir bankayı reengineering’ten geçirmek; dış dünyaya odaklanmak, fiyatlama disiplini oluşturmak, sistemlerin, yapıların ve maliyet proseslerinin yeniden dizayn edilmesi olduğu kadar, aynı zamanda bir organizasyonel yeniden canlanmadır. Reengineering, bu anlamda değişimin belirlenen zamana uygun olarak yönetilmesi demektir.36
Değişim mühendisliği/yönetimi organizasyonu
Organizasyonel bir reengineering, bankada tüm düzeylerde çalışanların değişime taahhütte bulunmasını gerektirmektedir. Yönetim, organizasyonun değerli zaman ve kaynaklarının taahhüdünü gerçek bir şekilde gösterdiğinde, organizasyon çalışanları da yeniden tasarımı iş ilişkilerindeki sürekli bir değişim olarak görmektedir.
Üst yönetimin zaman ve odak olarak taahhüdü, kıdemli çalışanların en iyi ve en başarılılarının katılımı ve bir bütün olarak organizasyonun katılımı şeklinde ele alınmaktadır.
Yönetim komitesi, genel müdürün başkanlık ettiği üst yönetim komitesinden oluşmaktadır. Bu komitenin rolü, reengineering uygulaması boyunca, organizasyonda uygulamaya önderlik etmek ve uygulamanın tonunu ayarlamaktır. Bu, reengineering süreci boyunca, üst yönetimin organizasyonun neye katlandığını hem mantıksal açıdan hem de duygusal açıdan tüm detaylarıyla çok iyi anlamasını gerektirmektedir.
Tüm çalışanlar değişim için değişik fikirler yaratırken, sadece yönetim komitesi hangi fikirlerin uygulanıp, hangilerinin red edileceğini belirlemek yetkisine sahiptir.37 Yönetim komitesi, verimliliği ve etkinliği artırmak amacıyla, alt komiteler, çalışma grupları veya proje ekipleri oluşturmaktadır.
Reengineering’in temel amaçlarından biri, değişen iç ve dış çevre koşullarına uygun bankacılık organizasyonu oluşturmak ve bunun sürdürülebilir olmasını sağlayacak altyapı oluşturmaktır. Bu çerçevede başarı faktörleri kadar, bankacılıktaki gelişim ve muhtemel değişim trendlerini algılamak büyük önem taşımaktadır.
Bankacılığın geleceği
Bankacılığın geleceği, büyük ölçüde değişen müşteri ihtiyaçlarına cevap verebilme yeteneğine bağlı bulunmaktadır. Ürün sunumu konusundaki sınırlamalar, müşterilerin finansal ihtiyaçlarını karşılamada bankaları zorlamaya devam edecektir. Rekabetçi bir pozisyon geliştirmek için fırsat avantajları hızlı bir şekilde azalmaktadır. Ekonomik ve finansal işlemler gün geçtikçe daha karmaşık bir yapı kazandığından, bankaların sundukları hizmetler de son derece farklılaştırılmış bir yapı kazanmıştır. Bu gelişmelere paralel olarak birçok hizmet klasik pozisyona düşerken, bir dizi yeni hizmet de gündeme gelmiştir.
Global ölçekte, kredi değerliliğine sahip firmaların çoğu, kısa süreli işletme sermayesi ihtiyaçlarını karşılamak için finansman bonosu piyasasını kullanmaktadır. Yüksek getiri arayan emekliler, para piyasası araçları ve yatırım fonlarına yönelmektedir. Otomobil satın alan tüketiciler, kendilerini direkt olarak imalatçıdan fonlamakta ya da leasing yapmaktadırlar. Ödünç alan bireysel tüketiciler, banka dışı kurumların kredi kartlarını kullanmaktadır. Küçük ve orta ölçekli firmalar, banka dışı finansal kuruluşlardan fon temin etmektedir. Diğer bir ifadeyle, daha düşük maliyetli ve etkin sunucusunun olmadığı çok az bankacılık hizmeti bulunmaktadır.38 Banka dışı finansal ve finansal olmayan kuruluşlar, menkul kıymet işlemleri, kredi kartları, otomobil finansmanı, para piyasası fonları, tasarruflar ve kredilerde oldukça aktif rol oynamaktadır. Bunlar büyük ya da küçük, ulusal ya da bölgesel ölçeklerde sadece hacim ve finansal sağlamlık açısından değil, aynı zamanda hizmet, maliyet ve yenilikçi ürünler açısından da bankalarla rekabet etmektedir.39 Fakat bu benzer faktörlerin listesi ne finansal sektördeki değişimleri anlama için bir yapı oluşturmakta ne de geleceğin nasıl gelişeceği hakkında bir düşünce yolu sağlamaktadır. Bu ancak, finansal sisteme fonksiyonel bir bakış açısı yoluyla elde edilebilmektedir.40
Sadece en düşük fiyatlı ve en uygun ürünleri sunan finansal kuruluşlar başarılı olacaksa, bankalar sürekli bir şekilde piyasa payı kaybı ile karşılaşacaktır. Banka şubeleri faaliyet göstermek için pahalı yerler olmasına karşılık, müşteri ile doğrudan temas kurmak için bir ortam sağlamaktadır. Şubeler artan bir şekilde, geniş finansal hizmet yelpazesi sunmakta, şube dağıtım sisteminin önemli sabit maliyetleri üzerine yapılanmakta ve şubeyi ziyaret müşteriler için rahat ve uygun bir ortam yaratmaktadırlar. Bu çerçevede bankalar, kurulu müşteri ilişkilerinin avantajlarından yararlanmaya devam edecek ve bu bağlantıların kuvvetini sürekli olarak test edecektir.
Teknolojik gelişmeler, finansal hizmetler sektörüne temel değişimler getirmeye devam etmektedir. Otomatik vezne makineleri (ATMs), şube çalışma saatlerine bağlı olmaksızın geniş coğrafi erişim sağlayarak nakit ve mevduat hizmetlerinden yararlanma imkanı sağlamaktadır. Bankacılıkta gelecekteki önemli ilerleme, bankacılık yetkilisine müşterisini tanımakta ve onun bireysel ihtiyaçlarını tahmin etmede yardımcı olan bilgi ve satış sistemlerinin yönetiminde olacaktır. Ev bankacılığı ve genişlemiş elektronik fon transferi sistemleri, hem bireysel hem de kurumsal müşterilere daha uygun hizmetler ve ürünler sunacaktır. On-line kredi onayı ve dokümantasyon sistemleri, müşterinin hali hazırda kredi elde ederken karşılaştığı gecikmeleri ortadan kaldıracaktır. Çekleri ve diğer kağıda dayalı hizmetleri işlemek için kullanılan imaj teknolojisi, müşteri hizmetini geliştirecek ve maliyetleri azaltacaktır. Rekabetçi bir bakış açısıyla bakıldığında, başarı ya da başarısızlık büyük ölçüde perakende bankacılıkta uygun teknoloji kullanımı, müşteri bilgi sistemleri ve risk yönetimi konularına yeterli yatırım yapılmasına bağlı olacaktır. Teknolojiye yapılacak uygun yatırım, daha fazla etkinlik, daha iyi müşteri hizmeti, daha hızlı hisse başına kazanç büyümesi olarak kendini gösterecektir.
Yeni teknoloji, maliyet etkinliği olan operasyonların gelişmesine imkan sağlayarak rekabeti yoğun yeni piyasalara girilmesine yardımcı olmakta, yeni ürün ve hizmetlerin ortaya çıkmasını sağlamaktadır.
Türkiye’de faaliyet gösteren bankaların çoğu maliyetlerini kısmak ve etkin müşteri hizmeti sunmak için şube dışı dağıtım kanallarına yönelmiştir. Otomatik vezne makinelerinin yanı sıra telefon bankacılığı ve İnternet bankacılığı en yaygın kullanılan şube dışı dağıtım kanallarıdır. Bankalar, işlemlerinin önemli bir kısmını telefon ya da İnternet bankacılığı ile gerçekleştirmektedir. Müşteri açısından da bankacılık hizmeti almak daha kolaylaşacaktır. Türk bankacılığı için yapılan bir araştırmada, 2000’li yılların başarılı bankasının;
• Teknolojiyi daha yaygın olarak kullanması
• Toplam Kalite Yönetimi prensiplerine ve müşteri memnuniyetine öncelik vermesi
• Daha müteşebbis bir yönetim anlayışı ve daha delege edilmiş bir karar verme yapısına sahip olması
• Ürün geliştirmede daha yönlendirici olması ve katma değeri yüksek yenilikçi ürünler sunabilmesi
• Şube yapısını amaçlarına yönelik olarak yeniden değerlendirmesi ve alternatif dağıtım kanallarını etkin bir şekilde kullanması
• Daha iyi eğitilmiş elemanları olması
• Düşük maliyetli fon bulabilmesi
• Değişimi etkin bir şekilde yönetebilmesi
• Kapsamlı olarak iş akışlarını yeniden yapılandırabilmesi gerektiği ifade edilmiştir. Ayrıca bu tür bir organizasyonun yaratılmasında:
• Tutarlı bir yönetim vizyonu
• Bilgi teknolojisinin daha iyi kullanımı
• Etkin risk yönetimi ve performans ölçümü yapabilecek yönetim bilgi sistemlerinin kritik faktörler olacağı belirtilmektedir.41
Elektronik bankacılık, personel sayısında ve personele bağlılık oranında azalma anlamına gelmektedir. Bankacılığın 1990’lı yıllarda geldiği bu aşamayı savunanlar, 1980’den beri Amerika’da banka sayısının üçte bir oranında azalmış olmasına rağmen banka bürolarının, 1995’te 60 bine ulaşacak derecede artmaya devam ettiğini vurgulamaktadır. Deloitte Touche, 1996 başında bankacılık sektörü hakkında, günümüzdeki banka çalışanlarının yarısından çoğunun beş yıl gibi kısa bir süre içinde diğer sektörlerde çalışıyor olacaklarını (ya da işsiz kalacaklarını) gösteren bir araştırma yayınlamıştır. Bu araştırma bankacılığın büyük bir değişim içinde olduğunu göstermektedir. Bir bankanın başarılı olması verdiği kredilerin sağlamlığına dayanır, ama bankacılık da tıpkı reklamcılık gibi envanterin her gün önemli ölçüde değiştiği ve devir hızının yüksek olduğu bir sektördür.42
Bankacılık, birçok alternatifi yönlendiren bir ürünler seti sunmak üzere geleneksel olarak organize olmuştur. Bankaların diğer kuruluşlara pazarlarını kaptırmalarının en önemli nedenleri, faizsiz mevduat karşılıklarının maliyeti ve mevduat faizi konusunda empoze edilen sınırlamalardır. Finansman bonosu ve menkul kıymetleştirmedeki büyüme temel olarak bu faktörlere bağlı olagelmiştir.
Bankaların bugün karşılaştıkları en önemli problemler, maliyetleri ve yasal çevrenin oluşturduğu sınırlamalardır. Bu durum, bankaların sunacakları ürünleri ve farklılaştırma yapma imkanlarını sınırlamaktadır. Bununla ilişkili diğer bir problem, mevduat sigortası nedeniyle oluşan eksik rekabet koşullarıdır. Bu problemleri çözmek için bankaların faaliyetlerini kısıtlayan kanun ve düzenlemelerden bankaları kurtarmak gerekmektedir.43
Yirmi birinci yüzyıl bankacılığı için; yasal otoriteler, mesleki kuruluşlar, akademisyenler ve büyük bankaların yetkilileri tarafından ifade edilen bir vizyon bulunmaktadır. Bu vizyonda, ilk olarak, tümüyle ya da büyük oranda ülke geneline yayılmış az sayıda kurum bulunmaktadır. Müşteriler, şirketler, piyasalar, finansal hizmet veren diğer kuruluşlar birbirlerine, elektronik hatlarla bağlı olacaktır. Bankalarla telefon ya da bilgisayar bağlantısı olmayanlar ise işlerini plastik kartlarla yürütecek, daha eski mudilerden oluşan küçülmüş bir grup ise hala çek yazıyor olacaktır. Müşteriler, standartlaştırılmış hisse senedi aracılığı ve sigorta acenteliği gibi hizmetler için ücret ödeyecektir. Öte yandan, hesapta kalan paralar, yani ülkenin mali aktiflerinin hızla azalmakta olan bir oranı da kredi paketlerini de içeren çok çeşitli tahvillere yatırılacaktır.44
Geleceğin planlanması
Yönetim komitesince onaylanan fikirlerden yeni bir banka yaratmak, reengineering’in can alıcı noktasıdır. Eğer bu fikirlerin uygulanması, başlangıçtan beri yönetimin odak noktası olmazsa, programın başarısızlığa uğraması kaçınılmaz olacaktır. Başarılı uygulama için anahtar fonksiyonlar, detaylı planlama, normal yönetim süreçleri ile bağlantıları ve sonuçların titiz bir şekilde izlenmesi olarak ifade edilebilir.
Geleceği etkin bir şekilde planlamak için, onaylanmış olan reengineering programının tüm yönlerinin uygulanmasına toplu bir çaba gösterilmesi büyük önem taşımaktadır. Bu, dört temel aşama veya adımı içermektedir:45
• Personelle ilgili olan ve olmayan tasarrufların belirlenmesi: Planlama sürecinin bu bölümü boyunca, grup liderleri pozisyonları birleştirip, süreç ve iş akışı sorumluluklarını reorganize ederek ve iş spesifikasyonlarını yeniden düzenleyerek, önemli oranda tasarruflar elde etmek için organizasyonel dizayna yönelik yaratıcı yaklaşımlar geliştirmektedir.
• Tasarrufların bütçeye yansıtılması: Tasarrufların nerelerden elde edilebileceği bir kez kararlaştırıldığında, grup liderleri ve yöneticileri, uygulama koordinatörleri ile bağlantılı olarak, reengineering programının sonuçlarını bankanın bütçe sistemine yansıtmaktadır. Burada ilk adım, grup toplamlarından sorumluluk merkezlerini açıklığa kavuşturmaktır. Tasarruflar ve personel sayısına yapılacak eklemeler, personel harcamaları ve personel dışı harcamalar, uygun sorumluluk merkezlerine dağıtılmakta ve revize edilmiş bütçeler oluşturulmaktadır.46
• Aksiyon planlarının geliştirilmesi: Grup liderleri aynı zamanda, daha karmaşık uygulamalar gerektiren önemli tasarruflar ve gelirler yaratacak fikirler için bireysel aksiyon planları geliştirmekten sorumludurlar. Bu planlar, fikirleri düzgün ve başarılı bir şekilde uygulamak için önemli noktaları tanımlamaktadır. Ayrıca, her bir adımı gerçekleştirmekten sorumlu personel, fikirlerin tamamlanma zamanlarını göstermektedir. Aksiyon planlarının bir diğer rolü de uygulanacak fikirler arasındaki uyumsuzluklar ve darboğazların detaylı bir şekilde açıklanmasıdır.
• İleride oluşabilecek sorunları azaltmak amacıyla organizasyon yapısının tümünün gözden geçirilmesi: Grup liderleri, kendi grupları için yeni organizasyon şemaları yaratmak, uygulama esnasında ve uygulama sonrasında kendi alanlarının nasıl olacağının ana hatlarını açıklığa kavuşturmaktan sorumludurlar. Üst düzey yöneticiler de kendi departmanları için konsolide organizasyon şemalarını değerlendirmektedir. Mümkün olan en etkin organizasyonu yaratmak için, üst yönetim raporlama ilişkilerini dikkatli bir şekilde gözden geçirmektedir. Son organizasyon yapısı, süreç iş akışını da önemli ölçüde etkilemektedir. Reenginering sürecinde, bir yöneticinin kontrol alanı arttırılmakta ve gereksiz yönetim katmanları azaltılmaktadır. Son olarak, arındırılmış organizasyon şemaları, yönetim komitesince gözden geçirilmektedir.
Değişim mühendisliği/yönetimi başarılı olma koşulları
Reengineering projelerinin yüzde 70’i yeterli sonuçları yaratmada başarısız olmaktadır. Banka reengineering’ lerinde başarısızlık genel olarak aşağıdaki faktörlere bağlanmaktadır.
• Üst yönetimin reengineering çabasına açıkça destek vermekteki başarısızlığı
• Orta kademe yönetimdeki gizli direnç
• Reeengineering’ in, bankada küçülmeyi başlatmanın gizli bir yolu olarak kullanılması
• Reengineering çabasının alanının, hiçbir zaman beklenen sonuçları başaramayacak şekilde belirlenmesi
Başarısızlığın olası nedenleri ne olursa olsun, bankacılıkta reengineering sürecinde başarılı olmak için bazı ipuçları da bulunmaktadır. Bunlar şu şekilde ifade edilebilir:47
• İş süreçlerinin müşteri/hissedar bir aradaymış gibi dizayn edilmesi: Bankanın yaptığı her şeyde ortak tema, müşteriye hizmet sunmak ve hissedar için değer yaratmaktır. Bazen bu temalar sinerjiye bazen de karışıklığa neden olmaktadır. Dolayısıyla bunlar arasında bir dengenin sağlanması gereklidir. Bunu gerçekleştirmenin en etkin yolu ise müşteriyi aynı zamanda bir hissedar rolünde ele almaktır.
• İş süreçlerinin her unsurunun maliyet/değer yönlü olarak düşünülmesi: Her bir süreçte genellikle şu unsurlar kullanılmaktadır: İnsan, bilgi, iletişim, ekipman, v.b. Bu unsurların her biri bir maliyet oluşturmaktadır. Personel çalıştırmak bir maliyet oluşturduğu gibi, ekipman almak ya da kiralamak da bir maliyet unsuru oluşturmaktadır. Aynı zamanda iletişimde bulunmak, bilgiyi elde etmek ve saklamak da bir maliyet oluşturur. Amaç, her bir unsurdan en yüksek değeri elde etmektir. Reengineering süreci, süreç unsurlarının her biri için maliyet/değer yönlü bir değerlendirmeyi gerektirmektedir. Aynı zamanda, bütün unsurlardan sağlanacak toplam değeri maksimum kılacak şekilde sürecin dizayn edilmesi büyük önem taşımaktadır. Daha maliyetli bir unsurdan maksimum değeri elde etmek, toplamda daha az maliyete neden olabilmektedir.
• Modern süreçlerin kuruluşun sınırlarını aştığının farkına varılması: Kurum ve müşteri arasında yakınlık, işbirliğini şekillendirmektedir. Bir prosesi tamamen içsel olarak düşünmek mümkün değildir. Rekabetçi yetenek kazanmak isteyen bankalar, müşterileri ile çeşitli işbirliği yolları için kendilerini zorlamaktadır. Bazı durumlarda, bir süreç için müşteri olan kuruluşlar bir diğer süreçte ortak olabilmektedir. Bu yaklaşım, şirketler arası proses reengineering’i olarak bilinmektedir. Bu yaklaşım, banka reengineeringi’nde en güçlü araçlardan birisidir ve aynı zamanda kusursuz hale getirilmesi en zor olanıdır. Bankanın kendi ürünleri ve süreçleri ile daha iyi çalışsın diye diğer bir şirketin süreçlerini reengineering’ ten geçirerek, pazarlama çabalarını önemli ölçüde artırmaktadır. Böylece banka, genellikle maliyet ve riskin büyük kısmını müşterisi, taşeronu ya da işbirliği halindeki partnerine geçirebilmektedir. Banka süreçte yer alan çoğu birey üzerinde doğrudan bir kontrole sahip değildir. Bireylerin çoğu değişik gündem ve amaçlara sahiptirler ve gözle görülür ödüllerin çoğunu toplayacak olan diğer kurum olabilmektedir. Sonuç olarak şirketler arası proses reengineering’i, iş dünyasında ortaklık ve işbirliği oluşturmanın yeni bir standardı olmaya aday gözükmektedir.
• Her bir süreçte en zor reengineering’ten geçirilecek unsurun birey olduğunun gözden uzak tutulmaması: İyi bir proses reengineering’i, çalışanlarının tümü tarafından benimsenme riski taşımaktadır. Çalışanlar, iş daha önce yapıldığı şekilde devam ederken kendilerini daha rahat ve hoşnut hissetmektedir. Proses reengineering grubu, bu süreçte kolay kabullenilemeyen bir grup olarak algılanmaktadır.
Bankacılık değişim yönetimi uygulaması: Türkiye Garanti Bankası A.Ş. Örneği
Bu bölümde, Türkiye Garanti Bankası A.Ş.’nin 1990-1998 döneminde geçirdiği değişim süreci ele alınacaktır. 1946 yılında kurulan Türkiye Garanti Bankası A.Ş., yurt içinde toplam 224 şubesi ve 15 ofisi ile kurumsal, ticari ve bireysel müşterilerinin finansal ürün ve hizmet talebini karşılamaktadır. Yurt dışında Roterdam, Malta, Düsseldorf ve Lüksemburg şubeleri, Hollanda ve Rusya’da iştirak bankaları bulunan Banka, Türkiye’de Osmanlı Bankası’nın tamamına sahiptir.
Değişim mühendisliğinin /yönetiminin planlama süreci ve dizaynı
Garanti Bankası’nın 1990’lı yıllardan itibaren gerçekleştirdiği organizasyonel değişimler, bankadaki İş Mükemmelliği ve Toplam Kalite Yönetimi (EFQM Mükemmellik Modeli) felsefesi çerçevesinde ele alınmıştır.48 Bankada müşteri odaklı stratejilerin ağırlık kazanması ve yönetim anlayışındaki değişimin kökleri 1980’li yıllara kadar uzanmaktadır. “İlişki Bankacılığı” ve “Müşteri Odaklılık” kavramları, bankanın önemle üzerinde durduğu konular olmuştur.
Tüm faaliyetlerinde müşteri odaklı yaklaşımı benimseyen bankada,, iyileştirme projeleri, profesyonel kuruluşlarca yapılan detaylı müşteri anketleri ve Focus Grup çalışmaları sonuçlarına dayandırılmaktadır. Banka, uzun bir süreden beri devam ettirdiği, uygulamaya koyduğu değişim projelerinde bir dizi aşamayı tamamlamıştır. Bankanın son on yılda gerçekleştirdiği değişim sürecinin ana aşamaları, kronolojik olarak aşağıda sunulmaktadır.
1990-1991
• Yönetim anlayışında değişime paralel olarak müşteri odaklı stratejilere ağırlık verilmiştir.
• Sabit ücret artışlarına dayalı ücretlendirme sistemi terk edilerek, karşılıklı görüşme ve hedefler üzerinde mutabakatın baz alındığı, açık bir performans değerleme sistemine dayalı ücretlendirme sistemine geçilmiştir.
• Eğitim faaliyetleri, ayrı ve modern bir Eğitim Merkezi’nde, daha geniş bir çerçevede yürütülmeye başlanmıştır.
1992
• Teknolojik alanda önemli gelişmeler sağlanarak tüm şubelerin on-line real time otomasyona geçiren çok şubeli ilk Türk bankası ünvanı elde edilmiştir.
• Otomasyona dayalı yönetim bilişim sistemi (YBS) ve müşteri bankacılığı veri tabanı (MBAN) oluşturulmuştur.
• Müşterilerin görüş, öneri ve şikayetlerine daha etkin bir şekilde ulaşabilmek için Yonca Hattı kurulmuştur.
• Bankanın tüm iş süreçleri ile organizasyon ve yönetim yapısı değerlendirilmeye tabi tutularak, gelişim fırsatları belirlenmiştir. (Sistem Geliştirme ön çalışmaları).
1993
• Bankanın organizasyonu tamamen değiştirilerek, müşteri odaklı bir yapı oluşturulmuştur (Sistem Geliştirme Projesi).
• Şubeler de fonksiyonel yapılanmadan çıkarılıp müşteriye dönük olarak yeniden yapılandırılmıştır.
• Şube ve Bölge organizasyonlarının operasyonel ağırlıklı merkezler olmaktan çıkarılıp, servis ve satış ağırlıklı merkezler haline getirilmesi için çalışmaların ilk aşaması başlatılmıştır. Bu amaçla operasyonel fonksiyonların toplandığı bölge operasyon müdürlükleri kurulmuştur (Sistem Geliştirme Projesi).
• Müşteriler ve çalışanlar için daha etkin ortamlar yaratılması amacıyla, şubeler doğal temaların işlendiği standart bir anlayışla yeniden dizayn edilmeye başlanmıştır (Şubelerimizin Yeniden Tasarımı/Walker Projesi).
1994
• Kalite izleme araçları olan Verimlilik Yönetimi Sistemi ve Öz Denetim Sistemi kurulmuştur (Sistem Geliştirme Projesi).
• Organizasyon, görev tanımları ve iş süreçlerini ayrıntılı bir şekilde tanımlayan el kitapları geliştirilmiştir (Sistem Geliştirme Projesi).
• Otomasyon sistemiyle ilgili olarak personelden 500’den fazla konuda öneri toplanmış ve bu öneriler çerçevesinde otomasyon sistemi geliştirilmiştir (Sistem Geliştirme Projesi).
• Banka’nın bireysel bankacılık alanındaki stratejileri ve hedefleri yeniden belirlenmiştir. Bu hedeflere ulaşabilmek amacıyla genel müdürlük ve şube organizasyonlarında yapısal birtakım değişiklikler yapılmış, yeni ürün geliştirme sürecine ağırlık verilmiştir (Best/Bireysel Bankacılıkta Etkinlik Stratejisi Projesi).
1995
• Bankanın ticari bankacılık alanındaki etkinliğini ve hizmet kalitesini artırmak için çalışmalar başlatılmıştır (Test/Atılım Projesi).
• Büyük ölçekli kurumsal müşterilere hizmet verme prosesi tamamen değiştirilmiştir. Bu amaçla organizasyonel değişiklikler yapılmış, kurumsal şubeler oluşturulmuştur (Kurumsal Şube Projesi).
• Formel öneri sistemi uygulamaya konulmuştur.
• Kredi kartları pazarında daha yaygın ve etkin bir yer edinebilmek için çalışmalar başlatılmıştır (Yonca Projesi).
• Şubeler öğlen tatilinde de hizmet sunmaya başlamıştır (Kesintisiz Hizmet Projesi).
• ISO 9001 Kalite Sistemi Belgesi alınmıştır. Tüm bankacılık faaliyetleri için bu belgeyi alan çok şubeli ilk Türk bankası ünvanı elde edilmiştir.
• Euromoney tarafından Türkiye’nin “En İyi Bankası” seçilmiştir.
1996
• Yurt çapındaki tüm operasyonel işlemlerin merkezileştirilmesi çalışmalarına başlanmıştır (Merkezi Operasyon/CENTROPS Projesi).
• Şubelerde önemli bir yoğunluğa neden olan telefonla bilgi verme hizmetleri merkezileştirilmiştir (Merkezi Operasyon/CENTROPS Projesi).
• Pazarda önemli yer tutan küçük ve orta ölçekli firmalara hizmet verme süreci yeniden yapılandırılmıştır (Small Business Projesi).
• Tüm kredi süreçleri yeniden dizayn edilmiştir (Kredi Kültürü Projesi).
• Sermaye piyasası araçlarının satışı süreci tamamen değiştirilmiştir (Yatırım Merkezleri Projesi).
• Hedeflere dayalı daha objektif bir kişisel performans değerlendirme sistemi yürürlüğe konulmuştur.
• Şubelerde Cumartesi günleri hizmet sunulmaya başlanmıştır.
• Banka, Toplam Kalite Yönetimi’nde elde ettiği başarılarla Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı (EFQM) üyeliğine kabul edilmiştir. Türkiye’de EFQM üyesi 26 kuruluş içinde tek banka olma özelliğini taşımaktadır.
• Euromoney tarafından ikinci kez Türkiye’nin “En İyi Bankası” seçilmiştir.
• Bankanın 50. kuruluş yıldönümü kutlanmıştır.
• Genel müdürlük elemanlarının şube çalışması uygulaması başlatılmıştır.
1997
• Euromoney tarafından üçüncü kez Türkiye’nin “En İyi Bankası” seçilmiştir.
• Mevcut personel yükselme sisteminde, kişisel gelişimi daha çok destekleyerek, bankanın amaçlarını çalışanların amaçlarıyla daha çok bağdaştıran iyileştirmeler gerçekleştirilmiştir.
• Performansa ve göreve dayalı, son derece detaylı bir ücretlendirme sistemi yürürlüğe konulmuştur.
• Orta gelir düzeyi grubundaki müşterilere bireysel bankacılık ürünlerinin etkin sunumunu hedefleyen Açık Kart/Açık Şube Projesi uygulamaya geçmiştir.
• Sektöre öncülük eden İnternet şubesi hizmete girmiştir.
• Dünyadaki ilk yabancı para çek menkul kıymetleştirmesi (securitization) yöntemiyle uluslar arası finansman gerçekleştirilmiştir.
• Banka, ikinci elli yılına girerken Türkiye’nin dünya çapında yıldızlar yetiştirmesine katkıda bulunmak amacıyla, konuları çevre, eğitim, spor ve endüstriyel tasarım olan Yarına Dört Işık adlı bir proje yarışması düzenlemiştir.
• İş süreçlerinin, gelişen yeni teknolojilere paralel olarak, yenilenmesine yönelik bir BPR (Business Process Redesign) projesi IBM Consultancy firmasının danışmanlığında başlatılmıştır.
• Geliştirilmiş yeni müşteri veri tabanı (Müşteri Araştırma Sistemi - MARS) uygulamaya konulmuştur.
• Müşterilere birikimlerinin bir bölümünü yatırıma yönlendirirken, kalan kısmı ile faturalarını ödeme ve istediği zaman hesabından para çekme imkanı tanıyan E.L.M.A. Hesabı ürünü, 1997 yılında “Advisory Board Company” tarafından, dünyada “Yılın En Yenilikçi Ürünleri” arasında gösterilmiştir.
1998
• Bankanın insan kaynakları yönetimindeki başarılı uygulamaları, EFQM’in Mart 1998’deki Common Interest Day etkinliğiyle Avrupalı firmalara tanıtılmıştır.
• BPR Projesinin şube dizaynına yönelik adımı sonuçlandırılmıştır.
• BPR kritik süreçlerinin yeniden dizayn çalışmaları başlatılmıştır.
• CRM (Müşteri İlişkileri Yönetimi) Projesi başlatılmıştır.
• Banka dağıtım kanallarında gelişimi hedefleyen Nokta Projesi başlatılmıştır.
• Nakit İşlem şubelerinin sayısı artırılarak, servis noktaları çoğaltılmıştır.
• Müşteri Tatmin Anketi sonuçları değerlendirilerek, şube sıralama sistemine uyarlanmıştır.
• Kapsamlı telefon bankacılığı hizmetlerinin sunulduğu Şube(Siz) Bankacılık uygulaması başlatılmıştır.
• Yeni kredi süreci uygulamaya başlanmıştır.
• Banka, aktif büyüklüğü açısından Türkiye’nin en büyük 6 bankası arasına girmiştir.
• Euro News, Türkiye’nin en başarılı kuruluşu olarak bankayı seçmiştir.
• Banka, Harvard Üniversite’sine konuşmacı olarak Türkiye’den davet edilen tek kurum olmuştur. Bankadaki değişim yönetimi uygulamaları Harvard’ın örnek olayları arasına girmiştir.
• Müşteri bilgilerinin bir sistemde toplayarak, müşteriye tüm kanallarla ulaşmayı amaçlayan Veri Tabanı ve Segmentasyon Projesi başlatılmıştır.
• Bankanın ticari bankacılık alanındaki etkinliğini ve hizmet kalitesini artırmak için başlatılan Atılım Projesi tamamlanmıştır.
• Banka, Türkiye’de ilk defa SET (Secure Electronic Transaction) yöntemiyle İnternet üzerinden güvenli alışveriş olanağı sağlayan elektronik ticaret uygulamasını başlatmıştır.
• Bankanın kendi adını taşıyan internet sağlayıcı hizmete girmiştir.
1999
• Banka, Euromoney tarafından dördüncü kez Türkiye’nin “En İyi Bankası” seçilmiştir.
• Banka, Global Finance dergisi tarafından Avrupa, Afrika ve Orta Doğu bankaları kategorisinde “Türkiye’nin En İyi Bankası” olarak değerlendirilmiştir.
• Bankanın ödenmiş sermayesi 1999 yılı itibariyle 260 trilyon TL’ye ulaşmıştır. Bu sermaye bugün ülkenin en büyük iki banka sermayesinden biri durumundadır.
• BPR Projesinin şube ayağı tamamlanmıştır.
• Bankanın, 1996 yılından beri sürekli olarak yenilediği teknolojik altyapısı ile 2000 yılına uyumlu yazılım ve donanıma sahip olduğu Sky Technologies Inc. tarafından belgelenmiştir.
• Banka, Euromoney raporuna göre, dünyadaki orta büyüklükteki bankalar arasında “En İyi Banka” seçilen ilk Türk bankası olmuştur.
Bankanın, değişim yönetimi uygulamaları süreci sonunda ulaştığı sonuçlar aşağıda ifade edilmektedir:
• 1994, 1995, 1996 ve 1998 yıllarında Euromoney tarafından “Türkiye’nin En İyi Bankası” seçilmiştir.
• Yurt dışından kredi kartı alacaklarına karşılık sağlanan finansman programı 1995 yılında Duff&Phelps tarafında “A” notu ile değerlendirilmiştir.
• Capital Intelligence Ltd. tarafından arka arkaya 3 yıl uzun vadeli “A” notu ile değerlendirilme başarısını gösteren tek banka olmuştur.
• Finansal gücü, 1996 yılı rakamları baz alınarak Tomson Bankwatch tarafından uzun vadede “A” notu ile değerlendirilmiştir.
• 1996 yılında yine Duff&Phelps’den uzun vadede “A” notu ile değerlendirilmiştir.
• Standard&Poors tarafından “B+” ve Moody’s tarafından ülke sınırı olan “B1” notu ile derecelendirilmiştir.
• 1 Ekim 1997’de IFC ve JP Morgan ortaklığıyla 7 yıl vadeli toplam 115 milyon dolarlık herhangi bir teminata bağlı olmayan ilk borçlanması Duff&Phelps tarafından BBB+ ve Moody’s tarafından Baa2 notu ile derecelendirilmiştir.
• 15 Ekim 1997’de uluslar arası piyasalarda 5 yıl vadeli 350 milyon dolar tutarındaki tahvil ihracıyla, ilk 144A Eurobond işlemini gerçekleştirmiştir.
• 1997 yılında Financial Times’ın, Avrupa’nın önde gelen yöneticileri ve finans analistleri arasında yaptığı araştırmanın sonucunda, “Avrupa’nın En Saygın Kuruluşları” aday listesine seçilmiştir.
• 1998 yılında aktif büyüklüğü açısından Türkiye’nin en büyük 6 bankası arasına girmiştir.
• 1990 yılında yüzde 1,47 olan aktif karlılığı, 1997 yıl sonu rakamlarına göre yüzde 3,18 olarak gerçekleşmiş, aynı dönemde öz sermaye karlılığı yüzde 7,95’den yüzde 28,78’e, hisse senetlerinin toplam piyasa değeri ise 152 milyon dolardan 2 milyar dolara çıkmıştır.
• Banka, 1998 yılında bir Türk bankasının Capital Markets Association tarafından sigortalanan ilk işlemi olma özelliğini taşıyan ve AAA notuyla desteklenen, kredi kartı alacaklarına karşılık 175 milyon dolar tutarındaki 7 yıl vadeli finansmanın 3. aşamasını imzalamıştır.
Değişim yönetiminin performansa etkisi
Bir bankada değişim yönetimi uygulanmasının amacı o bankanın performansını artırmaktır. Bir bankanın performansı ölçülmek istediğinde iki temel performanstan bahsetmek mümkündür. Bunlar, dış ve iç performanstır.49 Bu karşılaştırmada kullanılan rakamlar, Türkiye Bankalar Birliği’nin 1990-1998 yıllarındaki “Bankalarımız” adlı yayınlarından derlenmiştir.
Dış performans
Bir bankanın dış performansının en önemli göstergelerinden birisi, bankanın faaliyette bulunduğu sektördeki piyasa payıdır. Garanti Bankası’nın faaliyette bulunduğu Türk bankacılık sisteminde Özel Sermayeli Ticaret Bankaları (ÖSTB) içindeki piyasa payı, aşağıdaki tabloda, toplam aktifler açısından karşılaştırılmıştır.
Garanti Bankası tek başına 1998 yılı itibariyle sektördeki toplam aktiflerin yüzde 6,4’ünü oluşturmaktadır. Oysa 1990 yılında bankanın sektördeki toplam aktiflerdeki payı sadece yüzde 3,8 düzeyinde gerçekleşmiştir.
İç performans
Bankanın her yıl için ulaşmak istediği faaliyet sonuçları, bir bütün olarak stratejik planlama aracılığı ile kararlaştırılmaktadır. Üzerinde uzlaşılan bütçe büyüklükleri, bölge müdürlüklerine ve şubelere potansiyelleri doğrultusunda tahsis edilmektedir. Bütçe, yönetim sürecinin etkinliğini artırma ve performans izleme ve değerlendirme aracı olarak kullanılmaktadır.
|